海底捞供应链体系（微海、蜀海、颐海、蜀韵东方）

公司组织架构的迭代更新，本质出发点是增收与降本。薪酬结构的调整，会充分调动员工工作积极性，实现直管门店运营效率（翻台率）的提升。而多元化用工制度，引入灵活用工人才，重新设计店长以上管理者的薪酬结构，本质是为了应对疫情下门店员工成本上升的压力。通过上述管理体系的梳理落地，公司单店模型成本结构将极大程度优化，即门店翻台保本点已降至2-2.5次附近。

我们曾对90年代日本餐饮市场做过复盘（详见报告《日本餐饮30年：复盘与启示》），我们分析得出90年代后日本餐饮行业中，产品极致性价比是企业取胜的法宝，而高效稳定的供应链和门店运营效率化是比拼的关键。日本龙头餐饮企业往往从源头控制产业链+规模采购+供应商体制化管理、高度中央厨房化、构建成熟稳定的物流运输体系，以实现经营环节的效率提升。而海底捞集团体系内的蜀海供应链（仓储物流）、颐海国际（调味品）、微海咨询（人力咨询）、蜀韵东方（门店装修）等对于海底捞的成本控制、质量把控起到了定海神针作用。

综合以上，海底捞通过对组织架构的变革以及依托深厚的供应链基础，实现了翻台率数据在行业内一枝独秀的表现，并且依托供应链对上游原材料的积累，保持了成本端的稳定，结合目前经营趋势看，海底捞应该是餐饮行业中经营趋势向上、且业绩确定性较强的唯一标的。