全球便利店份额分布：日系便利店占比约1/4

本土化研发：以7-11为例，7-11在日本的“基础产品”是被称为FF(Fast Food)的关东煮、油炸小吃、便当、饭团等产品，当进入美国市场后，则把这类产品置换成热狗、三明治、薯条等快餐。中国市场亦是如此，7-11在进驻北京前彻底调研了当地居民的饮食风格，掌握到当地居民更习惯吃热的现煮食物，随后填补了这一产品空白，在7-Eleven门店内推出“现场烹饪”服务。

借助本土化资源：以罗森为例，罗森进入中国市场时，选择和国内当地零售企业合作，在华中地区合作中百，在京津冀地区合作超市发，在南京合作南京中央商场。罗森通过和本土零售企业结合，借助其本土企业的供应链、品牌等资源，加速海外市场的拓展。

标准化的确立：711在出海过程中，把握标准化核心，一方面坚持“特定区域高密度集中开店”的开店策略，从而确保高效物流配送的实施。另一方面，通过先进且不断完善的信息管理系统，建立了零售业领域领先的信息管理系统，确保对门店经营状况的实时跟踪反馈，以规避跨国经营中的信息反馈问题。

研发的全球化：以7-11为例，当走向全球后，其研发除了本土化研发外，还综合全球供应链及研发资源开展全球化研发。以7-11极具代表性的红酒产品为例。2009年，7-Eleven推出了自有红酒品牌“Yosemite Road”（750毫升），这款产品为日美共同合作研发，至今仍是酒类的热销产品。“Yosemite Road”红酒的原材料选用了加利福尼亚州中央谷(Central Valley)的葡萄，结合了日美两地7&I控股集团经营优势。公司亦继续在各国优质的原料上发挥日本的研发能力，持续创造更多出色产品。

日本纺织服装企业的出海中，优衣库取得了亮眼成绩。回顾优衣库整个出海历程，自2001年后日本优衣库增长乏力，柳井正认为日本本土可挖掘的潜力有限，因而于2002年开始尝试海外扩张，如英国和中国。但因品牌力不足，同时受到信息化水平不高，前期数据积累不足的影响，缺乏对当地消费习惯、社会文化、门店选址、营销方式的深入认知，前期海外扩张接连失败，甚至还引起了本土销量的下滑。此后公司开展多维改革：