波尔在多个大洲市占率领先

品类上：波尔聚焦，其他公司多主业经营。龙头波尔逐步剥离了玻璃瓶、塑料瓶等业务，专注于金属二片罐的研发、制造与销售。皇冠除了金属罐（饮料罐+食品罐），还生产玻璃瓶和运输包装物（如纸箱、胶带等，占营收比重为20%）。阿里纳的营收中，金属罐和玻璃瓶各占一半。西尔格55%的营收来自金属罐，另外30%的营收来自瓶盖（金属+塑料）、15%来自塑料瓶。

区域上：全球化经营，但侧重点不同。金属制造业是一个全球化的市场，头部企业均进行了全球化的布局，这与其下游的食品饮料公司也多为跨国公司有关（如百威英博、可口可乐、雀巢等）。国际巨头主要争夺的是北美、欧洲（除俄罗斯）与南美的市场，在亚洲、非洲、中东等地不具优势。其中，波尔在三个区域的饮料罐优势明显，都有40%以上的市占率，北美是核心，这三个区域合计贡献了波尔79%（41%、15%、23%）的营收，其在发达地区的市占率呈现持续提升的趋势。皇冠约70%的营收来自美国本土以外地区，美洲市场相对弱势（整个美洲的营收占37%），而在欧洲的业务量比波尔大（$3.6bn vs $2.6bn），其优势来源为$1.9bn的食品金属罐业务。阿里纳总部位于爱尔兰（注册地在卢森堡），强势区域为欧洲，其在欧洲的金属罐业务体量为$1.5bn，但其在美洲的业务量合计也达到了类似水平。西尔格聚焦于美国本土，超75%的销售额来自美国，是美国最大的食品金属罐制造商。

金属制罐业竞争格局必然由分散走向集中，这一趋势在金属罐需求不再快速增长后更加明显。一方面，小企业没有足够的产能，很难从大客户拿到订单，一旦产能利用率达不到一定水平则很容易亏损；另一方面，产能扩张需要持续的资本开支，平均一条产线需要投入0.75亿美元，小企业很难有融资渠道支撑大额资本开支。大企业在下游需求增长变慢的过程中，可以通过侵蚀小企业的份额，并收购小企业产能以实现成长。

此外，原先部分食品饮料生产商也自建了金属制罐厂，但是一方面制罐厂会拖累整个公司的财务表现，另外由专业制罐企业供应可能成本更低，所以也会将金属制罐厂卖给波尔、西尔格等企业。频繁的并购重组是金属制罐业的常态。随着集中度的提高，金属制罐盈利能力也会有所改善。

因此，在1995年后美国金属罐需求不再增长，世界金属罐需求增长一倍多的情况下，波尔/皇冠/西尔格营收分别增长了4.6倍/1.3倍/3倍，利润分别增长数十倍/2倍/6倍，且利润的波动明显收缩。